讓管理注入內(nèi)涵 使夢(mèng)想不斷伸遠(yuǎn)——記集團(tuán)公司副總、北京分公司經(jīng)理兼四分公司經(jīng)理徐建
認(rèn)識(shí)徐建的人都知道，他這個(gè)人不一般，關(guān)鍵在于他作為通州建總?cè)?，?chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)“第一”。 他是南通建筑業(yè)界施工北京奧運(yùn)工程第一人。他組織參建了奧體中心英東游泳館改擴(kuò)建工程，因此被北京市委市政府授予“北京奧運(yùn)工程建設(shè)標(biāo)兵”榮譽(yù)?！ ∷峭ㄖ萁?cè)嗽谒拇ǖ卣饡r(shí)抗震救災(zāi)捐助最多的一人。去年他向民政部緊急救援中心用于抗震救災(zāi)的捐款達(dá)200萬(wàn)元?！ ∷峭ㄖ萁偝薪üこ添?xiàng)目單體層數(shù)最多，單項(xiàng)面積最大的項(xiàng)目經(jīng)理。身為江蘇省優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理，他去年承建了兩棟50層住宅高樓，同時(shí)承建了施工面積45萬(wàn)平方米的住宅小區(qū)。 他是通州建總總承包北京市場(chǎng)工程項(xiàng)目的第一人，也是通州建總總承包貴陽(yáng)市場(chǎng)工程項(xiàng)目的第一人，更是通州建總總承包海外市場(chǎng)工程項(xiàng)目的第一人?！ ?007年，他作為四分公司負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司上繳利潤(rùn)，在40個(gè)建制公司中排名第一，被集團(tuán)公司授予“突出貢獻(xiàn)員工”獎(jiǎng)?！ 〗陙?lái)，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，共承建工程項(xiàng)目209萬(wàn)平方米，總造價(jià)34億元，這樣的業(yè)績(jī)?cè)诩瘓F(tuán)公司所有項(xiàng)目經(jīng)理中為所不多?！ ‘厴I(yè)于江蘇廣播電視大學(xué)的徐建，是國(guó)家一級(jí)建造師，高級(jí)工程師。在建筑業(yè)摸爬滾打三十年，他從來(lái)是低調(diào)做人，高調(diào)做事。 隨徐建工作多年的一位同志稱：“徐建是個(gè)干事業(yè)的人”，但事業(yè)成功的背后，他的團(tuán)隊(duì)一致公認(rèn)：關(guān)鍵是他的角度在于獨(dú)特，他的處事在于豁達(dá)，他的內(nèi)涵在于------管理?！ 娜诵曰芾淼綌?shù)字化管理 幾年前，作為四分公司的掌門人，在徐建的管理理念里，人性化是放在第一位的。特別是讓員工提高素質(zhì)，是他刻骨銘心的愿望。 于是，徐建把培訓(xùn)作為一種方式，使實(shí)踐回到理論，再?gòu)睦碚摲祷貙?shí)踐，一種悄然而來(lái)的公司文化悄然形成?！ ⊥顿Y現(xiàn)代化的教學(xué)設(shè)備體現(xiàn)了徐建豁達(dá)的一面，而選擇培訓(xùn)的內(nèi)容更有徐建超前的一面?？纯磁嘤?xùn)的書(shū)就知道徐建是想把員工融為一體，如《你在為誰(shuí)工作》、《老板不在》、《保證完成任務(wù)》、《細(xì)節(jié)決定成效》、《世界500強(qiáng)給員工的6堂課》等等?！ ⌒旖ㄟ€與北京市建委、省駐京辦、外施職培中心等管理單位建立起代培渠道，而且培訓(xùn)的內(nèi)容豐富多彩。負(fù)責(zé)材料管理的陳科長(zhǎng)說(shuō)：“通過(guò)學(xué)習(xí)懂了很多，我們工作既是為了自已，也是為了公司，公司興旺了，我們才能興旺，所以要把公司的事必須當(dāng)作自已的事來(lái)做?！薄 ⌒旖磕甓家M(jìn)一些大學(xué)生，充實(shí)到公司管理中，這種優(yōu)化員工素質(zhì)的方式是徐建不變的管理宗旨，因?yàn)槿诵曰芾淼哪繕?biāo)最終是要落實(shí)到數(shù)字化管理上來(lái)。“讓事實(shí)說(shuō)話，以數(shù)字證明”、“數(shù)字創(chuàng)造價(jià)值、突破利潤(rùn)瓶頸”等等已經(jīng)成了四分公司的名言?！ 耙郧跒橹髯c(diǎn)滴，聚沙成塔保效益”是徐建的一貫思路。于是，他推行了以數(shù)字為導(dǎo)向的項(xiàng)目管理模式。他說(shuō)要改變過(guò)去模糊管理為理性管理，就必須依據(jù)數(shù)據(jù)說(shuō)明。他針對(duì)的是施工管理中數(shù)據(jù)測(cè)算不精確、管理水平不到位、成本控制不嚴(yán)格等粗放型管理模式的缺陷。 于是，他常常潛心于工程施工成本控制的最佳方案中，經(jīng)常深入工地，反復(fù)對(duì)比和嘗試，并組織編制出施工預(yù)算和施工圖預(yù)算兩項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)比計(jì)算模式，各流程的數(shù)字預(yù)控在全過(guò)程得到檢測(cè)，使每個(gè)環(huán)節(jié)盈虧都能有效直觀。 北京世紀(jì)城工程，作為數(shù)字化管理的示范項(xiàng)目，徐建狠下了功夫，最終該項(xiàng)目目標(biāo)成本明顯優(yōu)于預(yù)定指標(biāo)，他也因此創(chuàng)造并推行了項(xiàng)目管理“四最工作法”即：最低的成本、最合理的耗費(fèi)、最科學(xué)的管理、最佳的經(jīng)濟(jì)效益?！ 」?jié)能降耗的成果，使不少人問(wèn)徐建靠的是什么秘決?徐建總會(huì)憨笑著淡淡的回答：“我只不過(guò)比別人多一份思索罷了?！薄 捻?xiàng)目部管理到捆綁式管理 早在1990年，四分公司項(xiàng)目管理還是采用通州當(dāng)?shù)匕嘟M進(jìn)行管理的模式，施工隊(duì)伍人多復(fù)雜，責(zé)職不明、管理粗放。到1998年，四分公司承建軍博工程(北京博興大廈)時(shí)，采用了勞務(wù)分包的形式，與勞務(wù)公司簽訂合同，從而使四分公司在項(xiàng)目管理上理順了關(guān)系，減少了風(fēng)險(xiǎn)，邁上了新臺(tái)階。 2002年，四分公司成立了北京項(xiàng)目管理公司，下設(shè)各項(xiàng)目部，由管理公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一商務(wù)、統(tǒng)一人員配備，項(xiàng)目管理公司即為成本中心，各項(xiàng)目部為管理中心，項(xiàng)目管理人員全部與成建制勞務(wù)隊(duì)伍簽訂勞動(dòng)合同。徐建建立管理公司的目的就是要讓四分公司走集約化道路，使工程項(xiàng)目“管理化”，促使項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大大降低。 徐建很清楚，工程施工中使用成建制勞務(wù)隊(duì)伍，項(xiàng)目成本必然要加大，但每支勞務(wù)隊(duì)都配有勞務(wù)管理人員，這些人員在勞務(wù)管理層面有經(jīng)驗(yàn)，能加強(qiáng)項(xiàng)目管理力度。只要項(xiàng)目干好，即使成本增加，徐建也在所不惜?！ ⌒旖ㄟx擇勞務(wù)隊(duì)伍始終堅(jiān)持“四有”標(biāo)準(zhǔn)，一方面，建立健全勞務(wù)戰(zhàn)略合作鏈條，不斷吸取有信譽(yù)有能力有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的勞務(wù)公司作為合作伙伴;另一方面，在合作中不斷去培養(yǎng)他們，提高他們，使他們成為總包的堅(jiān)強(qiáng)壁壘?！ ⌒旖ㄔ陧?xiàng)目管理上注重規(guī)范和創(chuàng)新，在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)上更是獨(dú)有招數(shù)，他把捆綁式經(jīng)營(yíng)納入到了項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)中?！ ∪ツ?，徐建承接到世紀(jì)金源集團(tuán)在貴陽(yáng)開(kāi)發(fā)的貴陽(yáng)世紀(jì)城工程，施工面積45萬(wàn)平方米。考慮到項(xiàng)目規(guī)模大，管理難，戰(zhàn)線長(zhǎng)等特點(diǎn)，徐建當(dāng)機(jī)立斷，采用了“項(xiàng)目股份合作制”的辦法來(lái)解決所有難題，于是他找到了在北京認(rèn)識(shí)多年的老朋友王佳棟。 王佳棟是宿遷人，在北京建筑市場(chǎng)也奮斗了多年，項(xiàng)目管理有經(jīng)驗(yàn)、有實(shí)力，是徐建信賴的項(xiàng)目經(jīng)理。于是徐建提出了在該項(xiàng)目上的股份合作：即資金共同投入，人員共同配備，設(shè)備共同提供，項(xiàng)目共同管理，利潤(rùn)共同分配的管理形式。這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，同創(chuàng)共贏的項(xiàng)目捆綁經(jīng)營(yíng)模式，在公司一時(shí)被傳為佳話?！ ∈聦?shí)證明，該項(xiàng)目從去年實(shí)施以來(lái)，得到了建設(shè)方和主管部門的一致好評(píng)，在該項(xiàng)目五家施工單位中，通州建總的各項(xiàng)評(píng)比始終是名列前茅，最近建設(shè)方又有18萬(wàn)平方米的工程項(xiàng)目交給了徐建。 從分公司管理到融合化管理 今年，集團(tuán)公司任命徐建為北京分公司經(jīng)理，這一任命加重了徐建肩上的擔(dān)子，他深深知道，項(xiàng)目管理是戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營(yíng)，而分公司管理則是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)?！ ≡诒本┦袌?chǎng)奮斗了多年的徐建，他明白發(fā)展北京分公司，必須要與各層面建立良好的協(xié)作關(guān)系。站的角度不同了，思考的問(wèn)題就要上一個(gè)層次?！ ∫环矫妫旖ㄏ氲搅艘獏f(xié)調(diào)好與各建制公司和項(xiàng)目部的關(guān)系。當(dāng)前，北京分公司資金短缺，面臨的困難較多，對(duì)項(xiàng)目部的資金支持立不重心?？墒敲鎸?duì)其他項(xiàng)目部施工資金缺口時(shí)，徐建卻毫不猶豫從自已的口袋里拿出資金支持他們。今年4月份，他先后向王建華項(xiàng)目部支持資金200萬(wàn)元，向葛曉謙項(xiàng)目部支持資金160萬(wàn)元，向季強(qiáng)項(xiàng)目部支持資金200萬(wàn)元。 在北京分公司旗下的各項(xiàng)目部，只要有困難，徐建總是傾力支持，目標(biāo)就是要全面發(fā)展北京分公司。特別是在吳宗為項(xiàng)目部出現(xiàn)較大困難中，他傾注了大量精力，全力以赴把風(fēng)險(xiǎn)降到最底?！ ×硪环矫妫旖ㄗ鳛樗姆止窘?jīng)理，注重協(xié)調(diào)好與北京分公司的關(guān)系。身兼兩職，在管理上容易引起別人猜疑，但徐建做得很公平，很泰然。北京分公司對(duì)四分公司的利潤(rùn)收取與其他項(xiàng)目部一視同仁，各項(xiàng)管理一切按集團(tuán)公司制度執(zhí)行。北京分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人說(shuō)：“徐建任北京分公司經(jīng)理以來(lái)，從來(lái)沒(méi)有報(bào)支過(guò)接待煙和酒，都是從自已口袋中掏。北京分公司來(lái)人的接待費(fèi)用，有時(shí)也是他來(lái)支付?！边@種慷慨和奉獻(xiàn)，常常令北京分公司員工敬佩?！ ≡僖环矫?，徐建注重與區(qū)域市場(chǎng)的分公司協(xié)調(diào)好關(guān)系。北京的區(qū)域市場(chǎng)主要是天津和河北。于是，徐建提出了組建“京津冀等市場(chǎng)戰(zhàn)略合作組織”，三家分公司在集團(tuán)公司管理制度規(guī)定的框架內(nèi)，實(shí)行戰(zhàn)略協(xié)作。 徐建提出：該組織成立后，要積極利用三方所屬優(yōu)勢(shì)和資源，承接項(xiàng)目，協(xié)調(diào)處理大型開(kāi)發(fā)商區(qū)域開(kāi)發(fā)、區(qū)域總承包等相關(guān)事宜，充分體現(xiàn)融合管理理念，達(dá)到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、同創(chuàng)共贏的目標(biāo)。為此，“合作組織”之間的人員可相互調(diào)配、支持，并建立起與已合作的勞務(wù)、專業(yè)分包、租賃公司、供貨商資源共享平臺(tái)，對(duì)不合格勞務(wù)分包隊(duì)伍和供貨商的信息進(jìn)行相互溝通。同時(shí)建立起技術(shù)信息化平臺(tái)，加強(qiáng)技術(shù)交流和學(xué)習(xí)，對(duì)重大項(xiàng)目可以共同組建商務(wù)投標(biāo)團(tuán)，集中資金共同承建高、大、難的標(biāo)志工程、形象工程和利潤(rùn)空間大工程?！ ∈聦?shí)證明，徐建在天津的一個(gè)大項(xiàng)目與天津分公司實(shí)行了戰(zhàn)略合作，發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，充分說(shuō)明了戰(zhàn)略合作組織的建立，對(duì)發(fā)展區(qū)域市場(chǎng)有多大的重要。 徐建的夢(mèng)想遠(yuǎn)大，他除了要把自已的事業(yè)做大，更重要的是想把通州建總的品牌做大。他注重規(guī)模，但更強(qiáng)調(diào)精品，他干的工程總是朝著創(chuàng)優(yōu)的目標(biāo)前行，結(jié)構(gòu)長(zhǎng)城杯獎(jiǎng)、軍區(qū)優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)、區(qū)優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)、文明工地等等榮譽(yù)總是紛至沓來(lái)?！ ∑鋵?shí)，徐建的夢(mèng)想很簡(jiǎn)單，就是要讓工地上的腳手架站得更高，伸得更遠(yuǎn)。
認(rèn)識(shí)徐建的人都知道，他這個(gè)人不一般，關(guān)鍵在于他作為通州建總?cè)耍瑒?chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)“第一”。
他是南通建筑業(yè)界施工北京奧運(yùn)工程第一人。他組織參建了奧體中心英東游泳館改擴(kuò)建工程，因此被北京市委市政府授予“北京奧運(yùn)工程建設(shè)標(biāo)兵”榮譽(yù)。
他是通州建總?cè)嗽谒拇ǖ卣饡r(shí)抗震救災(zāi)捐助最多的一人。去年他向民政部緊急救援中心用于抗震救災(zāi)的捐款達(dá)200萬(wàn)元。
他是通州建總承建工程項(xiàng)目單體層數(shù)最多，單項(xiàng)面積最大的項(xiàng)目經(jīng)理。身為江蘇省優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理，他去年承建了兩棟50層住宅高樓，同時(shí)承建了施工面積45萬(wàn)平方米的住宅小區(qū)。
他是通州建總總承包北京市場(chǎng)工程項(xiàng)目的第一人，也是通州建總總承包貴陽(yáng)市場(chǎng)工程項(xiàng)目的第一人，更是通州建總總承包海外市場(chǎng)工程項(xiàng)目的第一人。
2007年，他作為四分公司負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司上繳利潤(rùn)，在40個(gè)建制公司中排名第一，被集團(tuán)公司授予“突出貢獻(xiàn)員工”獎(jiǎng)。
近十年來(lái)，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，共承建工程項(xiàng)目209萬(wàn)平方米，總造價(jià)34億元，這樣的業(yè)績(jī)?cè)诩瘓F(tuán)公司所有項(xiàng)目經(jīng)理中為所不多。
畢業(yè)于江蘇廣播電視大學(xué)的徐建，是國(guó)家一級(jí)建造師，高級(jí)工程師。在建筑業(yè)摸爬滾打三十年，他從來(lái)是低調(diào)做人，高調(diào)做事。
隨徐建工作多年的一位同志稱：“徐建是個(gè)干事業(yè)的人”，但事業(yè)成功的背后，他的團(tuán)隊(duì)一致公認(rèn)：關(guān)鍵是他的角度在于獨(dú)特，他的處事在于豁達(dá)，他的內(nèi)涵在于------管理。
從人性化管理到數(shù)字化管理
幾年前，作為四分公司的掌門人，在徐建的管理理念里，人性化是放在第一位的。特別是讓員工提高素質(zhì)，是他刻骨銘心的愿望。
于是，徐建把培訓(xùn)作為一種方式，使實(shí)踐回到理論，再?gòu)睦碚摲祷貙?shí)踐，一種悄然而來(lái)的公司文化悄然形成。
投資現(xiàn)代化的教學(xué)設(shè)備體現(xiàn)了徐建豁達(dá)的一面，而選擇培訓(xùn)的內(nèi)容更有徐建超前的一面。看看培訓(xùn)的書(shū)就知道徐建是想把員工融為一體，如《你在為誰(shuí)工作》、《老板不在》、《保證完成任務(wù)》、《細(xì)節(jié)決定成效》、《世界500強(qiáng)給員工的6堂課》等等。
徐建還與北京市建委、省駐京辦、外施職培中心等管理單位建立起代培渠道，而且培訓(xùn)的內(nèi)容豐富多彩。負(fù)責(zé)材料管理的陳科長(zhǎng)說(shuō)：“通過(guò)學(xué)習(xí)懂了很多，我們工作既是為了自已，也是為了公司，公司興旺了，我們才能興旺，所以要把公司的事必須當(dāng)作自已的事來(lái)做。”
徐建每年都要引進(jìn)一些大學(xué)生，充實(shí)到公司管理中，這種優(yōu)化員工素質(zhì)的方式是徐建不變的管理宗旨，因?yàn)槿诵曰芾淼哪繕?biāo)最終是要落實(shí)到數(shù)字化管理上來(lái)。“讓事實(shí)說(shuō)話，以數(shù)字證明”、“數(shù)字創(chuàng)造價(jià)值、突破利潤(rùn)瓶頸”等等已經(jīng)成了四分公司的名言。
“以勤為主抓點(diǎn)滴，聚沙成塔保效益”是徐建的一貫思路。于是，他推行了以數(shù)字為導(dǎo)向的項(xiàng)目管理模式。他說(shuō)要改變過(guò)去模糊管理為理性管理，就必須依據(jù)數(shù)據(jù)說(shuō)明。他針對(duì)的是施工管理中數(shù)據(jù)測(cè)算不精確、管理水平不到位、成本控制不嚴(yán)格等粗放型管理模式的缺陷。
于是，他常常潛心于工程施工成本控制的最佳方案中，經(jīng)常深入工地，反復(fù)對(duì)比和嘗試，并組織編制出施工預(yù)算和施工圖預(yù)算兩項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)比計(jì)算模式，各流程的數(shù)字預(yù)控在全過(guò)程得到檢測(cè)，使每個(gè)環(huán)節(jié)盈虧都能有效直觀。
北京世紀(jì)城工程，作為數(shù)字化管理的示范項(xiàng)目，徐建狠下了功夫，最終該項(xiàng)目目標(biāo)成本明顯優(yōu)于預(yù)定指標(biāo)，他也因此創(chuàng)造并推行了項(xiàng)目管理“四最工作法”即：最低的成本、最合理的耗費(fèi)、最科學(xué)的管理、最佳的經(jīng)濟(jì)效益。
節(jié)能降耗的成果，使不少人問(wèn)徐建靠的是什么秘決?徐建總會(huì)憨笑著淡淡的回答：“我只不過(guò)比別人多一份思索罷了?！?/p>
從項(xiàng)目部管理到捆綁式管理
早在1990年，四分公司項(xiàng)目管理還是采用通州當(dāng)?shù)匕嘟M進(jìn)行管理的模式，施工隊(duì)伍人多復(fù)雜，責(zé)職不明、管理粗放。到1998年，四分公司承建軍博工程(北京博興大廈)時(shí)，采用了勞務(wù)分包的形式，與勞務(wù)公司簽訂合同，從而使四分公司在項(xiàng)目管理上理順了關(guān)系，減少了風(fēng)險(xiǎn)，邁上了新臺(tái)階。
2002年，四分公司成立了北京項(xiàng)目管理公司，下設(shè)各項(xiàng)目部，由管理公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一商務(wù)、統(tǒng)一人員配備，項(xiàng)目管理公司即為成本中心，各項(xiàng)目部為管理中心，項(xiàng)目管理人員全部與成建制勞務(wù)隊(duì)伍簽訂勞動(dòng)合同。徐建建立管理公司的目的就是要讓四分公司走集約化道路，使工程項(xiàng)目“管理化”，促使項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大大降低。
徐建很清楚，工程施工中使用成建制勞務(wù)隊(duì)伍，項(xiàng)目成本必然要加大，但每支勞務(wù)隊(duì)都配有勞務(wù)管理人員，這些人員在勞務(wù)管理層面有經(jīng)驗(yàn)，能加強(qiáng)項(xiàng)目管理力度。只要項(xiàng)目干好，即使成本增加，徐建也在所不惜。
徐建選擇勞務(wù)隊(duì)伍始終堅(jiān)持“四有”標(biāo)準(zhǔn)，一方面，建立健全勞務(wù)戰(zhàn)略合作鏈條，不斷吸取有信譽(yù)有能力有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的勞務(wù)公司作為合作伙伴;另一方面，在合作中不斷去培養(yǎng)他們，提高他們，使他們成為總包的堅(jiān)強(qiáng)壁壘。
徐建在項(xiàng)目管理上注重規(guī)范和創(chuàng)新，在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)上更是獨(dú)有招數(shù)，他把捆綁式經(jīng)營(yíng)納入到了項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)中。
去年，徐建承接到世紀(jì)金源集團(tuán)在貴陽(yáng)開(kāi)發(fā)的貴陽(yáng)世紀(jì)城工程，施工面積45萬(wàn)平方米?？紤]到項(xiàng)目規(guī)模大，管理難，戰(zhàn)線長(zhǎng)等特點(diǎn)，徐建當(dāng)機(jī)立斷，采用了“項(xiàng)目股份合作制”的辦法來(lái)解決所有難題，于是他找到了在北京認(rèn)識(shí)多年的老朋友王佳棟。
王佳棟是宿遷人，在北京建筑市場(chǎng)也奮斗了多年，項(xiàng)目管理有經(jīng)驗(yàn)、有實(shí)力，是徐建信賴的項(xiàng)目經(jīng)理。于是徐建提出了在該項(xiàng)目上的股份合作：即資金共同投入，人員共同配備，設(shè)備共同提供，項(xiàng)目共同管理，利潤(rùn)共同分配的管理形式。這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，同創(chuàng)共贏的項(xiàng)目捆綁經(jīng)營(yíng)模式，在公司一時(shí)被傳為佳話。
事實(shí)證明，該項(xiàng)目從去年實(shí)施以來(lái)，得到了建設(shè)方和主管部門的一致好評(píng)，在該項(xiàng)目五家施工單位中，通州建總的各項(xiàng)評(píng)比始終是名列前茅，最近建設(shè)方又有18萬(wàn)平方米的工程項(xiàng)目交給了徐建。
從分公司管理到融合化管理
今年，集團(tuán)公司任命徐建為北京分公司經(jīng)理，這一任命加重了徐建肩上的擔(dān)子，他深深知道，項(xiàng)目管理是戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營(yíng)，而分公司管理則是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)。
在北京市場(chǎng)奮斗了多年的徐建，他明白發(fā)展北京分公司，必須要與各層面建立良好的協(xié)作關(guān)系。站的角度不同了，思考的問(wèn)題就要上一個(gè)層次。
一方面，徐建想到了要協(xié)調(diào)好與各建制公司和項(xiàng)目部的關(guān)系。當(dāng)前，北京分公司資金短缺，面臨的困難較多，對(duì)項(xiàng)目部的資金支持立不重心?？墒敲鎸?duì)其他項(xiàng)目部施工資金缺口時(shí)，徐建卻毫不猶豫從自已的口袋里拿出資金支持他們。今年4月份，他先后向王建華項(xiàng)目部支持資金200萬(wàn)元，向葛曉謙項(xiàng)目部支持資金160萬(wàn)元，向季強(qiáng)項(xiàng)目部支持資金200萬(wàn)元。
在北京分公司旗下的各項(xiàng)目部，只要有困難，徐建總是傾力支持，目標(biāo)就是要全面發(fā)展北京分公司。特別是在吳宗為項(xiàng)目部出現(xiàn)較大困難中，他傾注了大量精力，全力以赴把風(fēng)險(xiǎn)降到最底。
另一方面，徐建作為四分公司經(jīng)理，注重協(xié)調(diào)好與北京分公司的關(guān)系。身兼兩職，在管理上容易引起別人猜疑，但徐建做得很公平，很泰然。北京分公司對(duì)四分公司的利潤(rùn)收取與其他項(xiàng)目部一視同仁，各項(xiàng)管理一切按集團(tuán)公司制度執(zhí)行。北京分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人說(shuō)：“徐建任北京分公司經(jīng)理以來(lái)，從來(lái)沒(méi)有報(bào)支過(guò)接待煙和酒，都是從自已口袋中掏。北京分公司來(lái)人的接待費(fèi)用，有時(shí)也是他來(lái)支付?！边@種慷慨和奉獻(xiàn)，常常令北京分公司員工敬佩。
再一方面，徐建注重與區(qū)域市場(chǎng)的分公司協(xié)調(diào)好關(guān)系。北京的區(qū)域市場(chǎng)主要是天津和河北。于是，徐建提出了組建“京津冀等市場(chǎng)戰(zhàn)略合作組織”，三家分公司在集團(tuán)公司管理制度規(guī)定的框架內(nèi)，實(shí)行戰(zhàn)略協(xié)作。
徐建提出：該組織成立后，要積極利用三方所屬優(yōu)勢(shì)和資源，承接項(xiàng)目，協(xié)調(diào)處理大型開(kāi)發(fā)商區(qū)域開(kāi)發(fā)、區(qū)域總承包等相關(guān)事宜，充分體現(xiàn)融合管理理念，達(dá)到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、同創(chuàng)共贏的目標(biāo)。為此，“合作組織”之間的人員可相互調(diào)配、支持，并建立起與已合作的勞務(wù)、專業(yè)分包、租賃公司、供貨商資源共享平臺(tái)，對(duì)不合格勞務(wù)分包隊(duì)伍和供貨商的信息進(jìn)行相互溝通。同時(shí)建立起技術(shù)信息化平臺(tái)，加強(qiáng)技術(shù)交流和學(xué)習(xí)，對(duì)重大項(xiàng)目可以共同組建商務(wù)投標(biāo)團(tuán)，集中資金共同承建高、大、難的標(biāo)志工程、形象工程和利潤(rùn)空間大工程。
事實(shí)證明，徐建在天津的一個(gè)大項(xiàng)目與天津分公司實(shí)行了戰(zhàn)略合作，發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，充分說(shuō)明了戰(zhàn)略合作組織的建立，對(duì)發(fā)展區(qū)域市場(chǎng)有多大的重要。
徐建的夢(mèng)想遠(yuǎn)大，他除了要把自已的事業(yè)做大，更重要的是想把通州建總的品牌做大。他注重規(guī)模，但更強(qiáng)調(diào)精品，他干的工程總是朝著創(chuàng)優(yōu)的目標(biāo)前行，結(jié)構(gòu)長(zhǎng)城杯獎(jiǎng)、軍區(qū)優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)、區(qū)優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)、文明工地等等榮譽(yù)總是紛至沓來(lái)。
其實(shí)，徐建的夢(mèng)想很簡(jiǎn)單，就是要讓工地上的腳手架站得更高，伸得更遠(yuǎn)。
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